【課程背景】

“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”華為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。在很多企業(yè)都會遇到干部發(fā)展的問題：

l老干部沒有退出機制，新人沒有發(fā)展空間流失嚴重，反過來又導致干部梯隊青黃不接

l干部隊伍知識老舊，難以滿足新的業(yè)務需求

l干部不愿培養(yǎng)新人；部分干部任人唯親

l外部招聘空降兵難以融入企業(yè)文化，存活率低

那么華為是如何打造人才供應鏈支撐企業(yè)的快速增長，實現(xiàn)干部的人才倍出？如何進行人才數(shù)字化轉型保障業(yè)務的？這就是本課要回答的問題

【課程收益】

l刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

l掌握華為從業(yè)務戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

l了解華為干部管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

l理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

l現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程特色】

l接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

l有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

l可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】

CEO、COO、CFO、財務總經(jīng)理/總監(jiān)、總會計師、財務部長、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程時間地點】

2024年1月19日9:00-17:00（外地學員18日報到）  中國--深圳

【課程導師】

Henry老師：華為人力資源高級專家，曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長，華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人，華為全球技術服務部分包資源管理部部長，華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”。中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家。香港大學，清華大學，上海交大等大學特聘人力資源講師。現(xiàn)為華為做人力資源數(shù)字化轉型和領導力項目。Henry老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設、數(shù)字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為干部管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要與其他公司有什么不同

1、人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標

l  公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

l  華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

l  華為專業(yè)任職資格體系，強調能力須通過戰(zhàn)場上證明

l  華為應屆生招聘不招“管培生”

3、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

l  包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

l  華為人才招聘的“摻沙子”

l  華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

討論：我們公司的人才觀是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務驅動的人才管理

1、基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才規(guī)劃

l  明確支撐業(yè)務戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略

l  基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃

l  人才規(guī)劃要匹配業(yè)務業(yè)務發(fā)展

2、人才盤點與差距分析

l  預測業(yè)務發(fā)展對人才的需求

l  內(nèi)部人才盤點

l  外部人才供應分析

l  人才差距分析

3、輸出人供應計劃和崗位補充計劃

l  制定年度人力招聘計劃

l  制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應計劃落入管理者考核KPI

l  人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？

l  人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？

5、人才供應進展季度回顧和優(yōu)化

三、華為干部選拔標準是什么？

1、干部選拔通用標準

Ø  核心價值觀是干部選拔的基礎

l  核心價值觀是企業(yè)的DNA，干部則是染色體

l  通過關鍵事件來識別價值觀的遵從

Ø  品德和作風是干部資格的底線?

l  遵從商業(yè)行為準則

l  不符合品德要求的干部，一票否決

Ø  績效是干部選拔的分水嶺

l  績效A和B+的員工才可能提升為干部

l  績效結果不只是考核結果，更重要看崗位責任結果

l  如何正確看待能力和績效結果之間的關系？

Ø  能力是干部成功的關鍵要素

l  華為的干部能力要求的演進

l  華為干部四力

n  決斷力

n  理解力

n  執(zhí)行力

n  與人鏈接力

l  如何正確看待能力和績效結果之間的關系？

2、差異化干部選拔標準

案例：北非地區(qū)部在干部通用標準基礎上，結合業(yè)務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

四、華為干部是怎么選出來的？

1、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

Ø  優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

Ø  優(yōu)先從艱苦區(qū)域選拔干部

Ø  優(yōu)先從公司主戰(zhàn)場選拔干部

Ø  大膽提拔新業(yè)務領域的干部

2、蒙哥馬利計劃--面向人才

Ø  建立優(yōu)秀年輕員工的超車道

Ø  通過優(yōu)秀員工“曝光”機制，讓優(yōu)秀員工冒出來

Ø  建立蒙哥馬利資源池，滾動循環(huán)

Ø  給機會，“打出”來的進入干部梯隊

3、干部梯隊

Ø  面向崗位，來自于業(yè)務戰(zhàn)略的TSP

Ø  年度AAR/AAD

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊實戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

4、干部任命三權分立

Ø  建議/建否權

Ø  評議/審核權

Ø  否決/彈劾權

Ø  矩陣行權，兩層審結

5、干部配備和任用原則

Ø  不虛位以待，跑步上崗

Ø  歪瓜裂棗才更甜

Ø  在最佳時間配置到最佳崗位，做出最佳貢獻，給予合理回報

五、華為的干部是如何發(fā)展的？

1、華為干部發(fā)展的理念

Ø  將軍是打出來的

Ø  自我負責

Ø  實踐中發(fā)展

Ø  訓戰(zhàn)結合

Ø  自我批判

2、干部90天轉身

Ø  三個貴人

Ø  四個步驟

Ø  5個談話

案例：某優(yōu)秀專家提升為干部，一年后陣亡的教訓

3、不同層面人員的差異化賦能項目

Ø  FLDP，

Ø  華為干部高級研討班

Ø  職業(yè)經(jīng)理人反饋計劃

Ø  各種角色的發(fā)展項目：GMDP /SDDP/PDDP

六、華為干部是如何流動的？

1、橫向流動

Ø  高級干部的之字型發(fā)展

Ø  華為內(nèi)部人才市場

Ø  中國與海外、總部與區(qū)域、跨體系之間的干部流動

2、縱向流動

Ø  每年10%的干部末位淘汰

Ø  考軍長

Ø  祛除平庸干部

Ø  干部戰(zhàn)略預備隊：抗日軍政大學還是五七干校？

七、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風監(jiān)督

1、工作作風和道德遵從都要抓

2、干部的OEC調查

3、干部腐敗問題是干部監(jiān)管的重點

Ø  大膽授權是建立在嚴格監(jiān)管的基礎上

Ø  華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監(jiān)管體系

Ø  建立完善的防腐敗機制

l  不愿； 不能 ；不敢；

l附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求

l附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)